El liderazgo ha cambiado. Mientras que en buena parte del siglo XX los estilos de conducción en las empresas se caracterizaron por la verticalidad y la competencia, las nuevas generaciones proponen formas de liderar más colaborativas y horizontales. En este sentido, en la actualidad son bien ponderadas distintas virtudes como la comunicación, la capacidad de integrar diferencias y la vocación del servicio al equipo, entre otros aspectos, que diferencian a los líderes de sus pares del pasado.

La conducción en la gestión de proyectos (conjunto de técnicas, conocimientos, habilidades y herramientas encaminadas a planificar tareas que conduzcan a alcanzar los requisitos de un proyecto determinado) no quedó exenta de este nuevo paradigma. El líder, en este ámbito, debe contar con la capacidad de lograr la integración entre las distintas áreas involucradas y debe ser, al mismo tiempo, un referente para el management de la firma.

Asimismo, es importante que dirija el proyecto con una visión integral desde la gestión metodológica, el seguimiento de las tareas, la interrelación entre los distintos proyectos, la comunicación a la organización y la gestión de los recursos. Para cumplir con estas funciones, se requiere contar con ciertas habilidades:

LIDERAZGO Y CAPACIDAD DE INFLUENCIA: capacidad de influir positivamente en el equipo de trabajo, pudiendo de esta manera identificar las fortalezas de los distintos integrantes del equipo y asignar con eficacia las tareas definidas.

COMUNICACIÓN: capacidad de transmitir de manera clara, oportuna y precisa la información necesaria a los equipos de trabajo para el logro de los objetivos propuestos, permitiendo anticipar riesgos inherentes a la operación. Esta habilidad incluye también la correcta identificación de los canales de comunicación para cada momento, así como también la planificación de las acciones de comunicación que correspondan a los stakeholders o interesados en el proyecto.

CAPACIDAD ANALÍTICA Y VISIÓN INTEGRADORA: habilidad de comprender de manera integral de qué manera el objetivo o los entregables del proyecto soporta o impacta en el negocio de la organización, con el objeto de minimizar los riesgos mediante el conocimiento del entorno en el que se desempeña la empresa y los proyectos o iniciativas que se interrelacionan dentro de la misma.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: capacidad para asistir en la toma de decisiones que provean soluciones efectivas a los desafíos planteados. Se contempla dentro de esta capacidad la identificación de oportunidades de mejora del proyecto a través del pensamiento crítico, la creatividad e innovación y la visión sistémica.


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Contar con un plan de comunicación sólido, formal y público para todo el proyecto sustenta las nuevas tendencias e ideas relacionadas con la gestión de los interesados del proyecto. Recordemos que, como interesados, tenemos que considerar a personas u organizaciones que participan en el proyecto o cuyos intereses se pueden ver afectados por el mismo, y tienen influencia sobre los distintos objetivos del proyecto. A continuación repasamos la importancia de contar con un plan de comunicación y las cosas que no deberían faltar al momento de pensarlo.

En principio es necesario identificar a aquellos interesados o miembros de equipo que es necesario que reciban información con cierta frecuencia; así como también identificar el tipo de información, según cada tipo de audiencia, que estarán recibiendo.El tipo de información puede variar: desde un aviso de tarea finalizada, que habilita el inicio de otras tareas y que el equipo que sigue pueda empezar a trabajar; hasta informes ejecutivos extensos con información estratégica para la toma de decisiones, conteniendo indicadores, seguimiento de riesgos, actualización de reserva de contingencia, etc.

En empresas grandes es necesario que se encuentre formalizado el flujo de la información, de manera tal que las comunicaciones oficiales sean las que validen el inicio o fin de cada fase, por ejemplo. Así como también los informes que se emitan, respaldados por este plan de comunicaciones, serán los informes oficiales del proyecto.
Muchas veces las comunicaciones oficiales impactan con la información que circula por canales informales, como el llamado “radio-pasillo”. Es importante saber que este canal informal es una herramienta muy poderosa, pero hay que saber utilizarla muy bien.

El líder de proyecto pasa aproximadamente el 80% de su tiempo comunicando, a través de la elaboración de informes de avance, organizando y liderando reuniones de seguimiento, elaborando minutas, actualizando o asegurándose que estén actualizadas las matrices de riesgos o de Issues. También es responsable porque se cumpla con el plan de comunicaciones. Es decir que los informes ejecutivos cuenten con toda la información que se ha definido para los mismos, que las reuniones se lleven a cabo, que todos los invitados participen de las mismas, que sepan para qué están participando de esas reuniones, qué es lo que se espera de ellos no sólo en términos de participación sino también en cuanto a la información que deben generar para el encuentro.

Las reuniones de seguimiento deben contar con una agenda previa, oportunamente comunicada a todos los participantes. Se debe confirmar la participación y aquellos que no puedan asistir por cumplir con otros compromisos deben enviar reemplazos idóneos o, al menos, que estén al tanto de la situación, los temas tratados y la información para poder participar activamente de la reunión.

El plan de comunicaciones debe contemplar, para cada fase del proyecto, como mínimo:

  • Interesados impactados por el plan de comunicaciones.
  • Tipo de informe o porción de información que debe recibir cada uno, junto con la frecuencia de la misma.
  • Reuniones a las que debe asistir cada interesado.
  • Información que debe elaborar para las mismas.
  • Frecuencia de todas las reuniones de avance o seguimiento requeridas por el proyecto.
  • Documentación clave del proyecto: informes, indicadores, permisos de trabajo, tablas de horarios, certificaciones de calidad de materias primas, exenciones, etc. Así como los responsables de conseguir o generar esa documentación.
  • Organigrama del proyecto: puede ocurrir que el mismo varíe según la fase del proyecto.

En ese caso, es importante reconocer quiénes tienen mayor conocimiento en cada etapa, y que esas personas lideren la fase, o tomen un rol más fuerte en ese estadio del proyecto.

Una reunión de Kick off o de lanzamiento es el ámbito en el cuál se presenta a todos los interesados o involucrados en el proyecto con sus distintos objetivos.

Objetivos y alcance del proyecto

  • Presentación del equipo y organización del proyecto.
  • Roles y responsabilidades
  • Cronograma del proyecto y esquema de seguimiento.
  • Enfoque de trabajo y metodología a utilizar.
  • Consideraciones generales y factores claves de éxito.
  • Presentación, acuerdo y entrega del acta de constitución de proyecto.
  • Próximos pasos (a corto plazo).
  • Liderada por sponsor y gerente o líder de proyecto.

Todas estas tareas permiten ejercer una efectiva gestión sobre los interesados del proyecto, paso fundamental para el éxito de los proyectos. Recordemos que trabajamos con personas que vienen con distintas maneras de ver las cosas, a veces de culturas diferentes, y lo importante de contar con un plan de comunicaciones formal reside en contemplar estos aspectos y asegurarnos que todos entienden lo mismo al momento de comunicar las cosas.


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Marcelo Lordi, Director del Grupo Exi, es especialista en el desarrollo y la implementación de metodologías de gestión de proyecto y portales de colaboración 2.0. Disertó en el seminario Advanced Project Management, llevado a cabo el 7 de junio de 2012 en Buenos Aires en el marco del 11° MJ Meetings.

1. ¿Cuál es la principal característica en su estilo de gestión?
Hoy por hoy creo que, en lo que respecta a mi estilo de gestión, lo más importante es tratar de hacer partícipe al equipo de trabajo e n todos los ámbitos de un proyecto y tratar de dejar sobre la mesa todos los riesgos que un proyecto puede traer, desde un primer momento. Esto viene dado por una planificación a conciencia y una identificación de Issues y de riesgos desde el primer momento.

2. ¿Cuál es su principal competencia (gestión)?
Siempre me han comentado que soy muy bueno en la parte de relaciones interpersonales, en tratar de generar acuerdos entre miembros de un equipo de trabajo, y no solo dentro de un mismo equipo de trabajo sino cuando un área o un equipo de proyecto tiene que estar lidiando con distintas áreas dentro de una organización. En esos casos, he sido un buen recurso para poder lograr acuerdos internos.

3. ¿Un talento que quisiera desarrollar en usted?
Muchísimos. Creo que estoy a la mitad del desarrollo de muchas de mis habilidades de gestión. Por un lado me gustaría incorporar conocimientos de herramientas, cosa que muchas veces viene impulsado por las generaciones que vienen atrás de uno, donde uno ve que hay desde conocimientos técnicos hasta nuevas metodologías. Es ahí donde hay que estar más atento a lo que va surgiendo.

4. ¿Cuál es su mayor aporte profesionalmente?
En el día a día, un gran aporte desde el área directiva es esta cuestión de poder compartir con todo mi equipo de trabajo los logros que se van consiguiendo, hacerlos participes de esos resultados y saber que todos estamos empujando para el logro de los objetivos, para lograr una conjunción y una hermandad entre todo el equipo.

Además de que todos vayamos para el mismo lado, es importante saber cuál es ese lado, que todos lo tengan bien claro. Hay que hacer participes a todos los integrantes del equipo y compartir esos objetivos. Es por esto que, al momento de definir desde políticas de gestión hasta planes de carrera, invitamos a todo nuestro equipo a opinar y a formar parte, también como una manera de identificar qué es lo que necesitan.

5. ¿Cuál considera que ha sido el mayor logro en su carrera?
Actualmente, la fundación de la consultora. Hace ya 6 años que estamos con Grupo Exi. Tanto mi socio como yo veníamos del trabajo de consultoría (en relación de dependencia). El mayor logro fue poder plasmar lo que nosotros teníamos en nuestras cabezas y en nuestro deseo de armar una consultora que brinda soluciones integrales.

6. ¿Cuál es su estilo de liderazgo?
Considero que soy un líder abierto, accesible, cosa que no quiere decir "amiguero". Estamos hablando de un liderazgo en el cual estamos abiertos a un constante intercambio de opiniones y de ideas porque está claro que el líder no tiene siempre la verdad. Un buen líder es aquel que se puede rodear de la gente que cuenta con el conocimiento y las herramientas para poder llegar a buen puerto. El liderazgo que mantenemos desde la consultora no pasa por que nosotros marquemos un norte y que las únicas ideas válidas sean las nuestras, sino que son conceptos compartidos y siempre discutidos con todo nuestro Staff.

7. ¿Qué cualidades valora en su equipo de trabajo?
Una de las cosas que siempre valoro en un equipo de trabajo es la capacidad de anticiparse a los problemas, de poder identificar aquellos eventos o aquellos hechos que pueden hacer torcer un proyecto hacia otro lado. La adaptabilidad, la "materia gris", lo que tiene que ver con poder generar planes de acción, poder ser adaptables y maleables ante las distintas situaciones y circunstancias que puede brindar un proyecto, un cliente. Valoro la adaptabilidad a distintas culturas. Dentro de lo que es consultoría, es muy importante que nuestro equipo sepa que hoy está en un proyecto en la industria de la banca pero que mañana pasa a un proyecto de TELCO. Poder aprovechar eso es fundamental.

8. En un ámbito laboral, ¿ante qué situaciones es intolerante?
La palabra "intolerancia" me parece muy fuerte. A mí hay algo que no me gusta (y que creo que está alineado con el tema del tipo de liderazgo que nosotros llevamos adelante): la gente que no es frontal, que no es franca. Nosotros tenemos un tipo de gestión de puertas abiertas en el cual constantemente brindamos el espacio para que todos vengan con propuestas, con avisos o Warnings donde nos digan: "Ojo, cuidado con esto…". En ese sentido, al estar brindando las herramientas de una comunicación fluida, que no sea aprovechado es algo que a veces uno mira con recelo. Uno tiende a pensar: "Estamos brindando todas las herramientas para poder seguir creciendo como empresa, como equipo, ¡aprovechémoslas!".

9. ¿Cuál es el mejor resultado de toda su trayectoria profesional?
Siempre valoro mucho las experiencias que incluyen cambios culturales fuertes dentro de las organizaciones. Poder acompañar a las organizaciones en esas experiencias de cambio para mí es muy gratificante. Por suerte, tuvimos varias de esas experiencias, hemos compartido cambios culturales muy fuertes en grandes empresas. Es algo que a uno lo llena de satisfacción, cuando podemos estar ante la presencia de gente que hace mucho tiempo que está participando en las actividades de una organización y no sabe por qué está haciendo las cosas como las hace y uno puede ayudarlos a que las optimicen, a que trabajen de una mejor manera.

10. Profesionalmente, ¿a quién admira?
Mi padre falleció hace ya unos 15 años y yo siempre ahí tengo un referente puesto. También mi socio es una persona a la cual admiro mucho, por la practicidad que tiene, que es algo de lo cual trato de aprender día a día. Además, admiro a mucha gente que me ha formado en lo que es la consultoría. Igualmente, yo creo que no tiene que ver con admirar a una persona sino poder adaptar y poder tomar para uno las enseñanzas y las experiencias que le han brindado tanto la gente que ha sido jefe de uno como la gente que trabaja a la par de uno en distintos proyectos. Trato de aprender constantemente de las distintas situaciones en las que la vida lo pone a uno.

11. ¿Podría resumir en 10 palabras un caso de éxito o logro profesional récord?
Cuando arrancamos con la consultora, hicimos un plan de proyecto en el cual planteábamos un escenario en el cual empezábamos a apuntar a un Breakeven a partir de los 12 y hasta 18 meses después del Startup. El haber logrado reducir esos tiempos a aproximadamente unos 6 u 8 meses para mí fue un récord respecto a lo que nosotros teníamos planteado.

Hoy por hoy, estamos siendo una opción de consultoría presente en grandes empresas y en distintas industrias. Eso para mí es una satisfacción y un logro muy grande, poder decir que hoy estamos asistiendo tanto a TELCOS como a la industria de la banca o de seguros. Hoy por hoy también estamos incursionando en temas de salud. Es un logro compartido con toda la gente del Grupo Exi.

12. Si no estuviera desempeñándose en lo que actualmente se desempeña, ¿qué estaría haciendo?
No sé qué es lo que estaría haciendo, pero sé qué es lo que me gustaría hacer. Está relacionado -mas allá de lo esclavo que dicen que es- con un emprendimiento gastronómico, que tenga que ver con estar en algún lugar brindando servicios de calidad, tal vez en el sur del país o en algún lugar con muy buenos paisajes.

13. Una frase o lema que lo inspire profesionalmente día a día.
"Uno nunca tiene una segunda oportunidad para dar una muy buena primera impresión".
Además, creo que como uno encara el día (particularmente, yo tengo un muy buen humor a la mañana, soy de esas personas muy activas) define la energía que va a estar transmitiendo hacia toda la gente con la cual uno se cruza.

14. ¿Podría contarnos en qué se basó su presentación en MJ Meetings?
Lo que presentamos allí fue la aplicación de distintas herramientas para la gestión de proyectos, principalmente lo que tiene que ver con la importancia de hacer un buen diagnostico en la gestión de proyectos, empezar a tipificar los proyectos dentro de un área o de una organización y tamizarlos por la matriz de complejidad de proyectos. Además, hablamos sobre todo lo que tiene que ver con herramientas colaborativas 2.0 y 3.0 y con portales de colaboración para la gestión de proyectos. Asimismo, presentamos -junto con Carla Manzo- el caso de éxito Movistar, en la implementación de la metodología de gestión de proyectos.


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Curva del Cambio Organizacional

Recordemos que cuando empezamos a hablar de proyectos en las organizaciones destacamos el rol de viabilizadores de cambios, permitiendo adoptar nuevas realidades a través del desarrollo de nuevos productos o servicios, o incluso a través de una fusión de empresas, la creación de una nueva gerencia, etc.

En función de ello se ha estudiado cómo impacta el cambio en las personas, con el objeto de poder responder de mejor manera a estos procesos. En 1971, Elizabeth Kübler Ross (psiquiatra suizo-estadounidense) habló de 6 etapas en la curva del cambio: NEGACION, ENOJO, DEPRESIÓN, MIEDO, NEGOCIACIÓN y ACEPTACIÓN. Llevando a cabo un trabajo de adaptación de estas etapas, Jaffe y Scott, especialistas en todo lo que representa el cambio organizacional dentro de las empresas, llegan a identificar 4 etapas en la denominada Curva del Cambio.

Este modelo permite guiar a las organizaciones a entender y gestionar el proceso del cambio que se está afrontando. Más que nada aplicado en etapas tempranas del cambio, o cuando este es muy significativo. Es así que Jaffe y Scott identifican 4 etapas en el modelo de “La curva del Cambio”, que habitualmente se dan en secuencia:

NEGACION: Para lo que es necesario que la gente se percate y reconozca su negación.

RESISTENCIA: En este punto es importante que la gente exprese sus sentimientos respecto de sus sentimientos y empiece a transitar el camino hacia el cambio.

EXPLORACION: Comenzando un estadío en el cual la gente empieza a aprender a través de la exploración de los factores del cambio, aceptando la nueva visión que trae el cambio.

COMPROMISO: Una vez transitadas las instancias previas es importante lograr que la gente comience a reconocer el compromiso de aceptar el cambio como nueva norma.

 La idea general es ir repasando en los próximos programas estas etapas que hemos mencionando, identificando las actitudes que se encuentran en cada una de las etapas, tratando de brindar herramientas para que las vayan reconociendo en sus ámbitos laborales, en los equipos de trabajo con los que están desarrollándose y analizando las posibles estrategias que se pueden abordar para ayudar a que la gente haga el recorrido completo, alcanzando e internalizando lo que es el “compromiso” respecto de los cambios que estén experimentando. Destacaremos también la importancia de contar con agentes de cambio responsables de llevar adelante este proceso, cuál será su rol en estos procesos, identificando y recomendando cursos de acción para cada una de las etapas, cuando se requiere más apoyo, orientación o incluso capacitación.


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La semana pasada empezamos a desarrollar un nuevo tema en todo lo que tiene que ver con la problemática que se da en las organizaciones y en nuevos emprendimientos, que es lo relacionado con la Curva del Cambio Organizacional. En este punto es importante recordar que el cambio siempre se atribuye a un proceso continuo. Un evento aislado por sí mismo no es generador de cambio. Fue así que presentamos las 4 fases o etapas de la curva del cambio organizacional:

NEGACION: Para lo que es necesario que la gente se percate y reconozca su negación.

RESISTENCIA: En este punto es importante que la gente exprese sus sentimientos respecto de sus sentimientos y empiece a transitar el camino hacia el cambio.

EXPLORACION: Comenzando un estadío en el cual la gente empieza a aprender a través de la exploración de los factores del cambio, aceptando la nueva visión que trae el cambio.

COMPROMISO: Una vez transitadas las instancias previas es importante lograr que la gente comience a reconocer el compromiso de aceptar el cambio como nueva norma.

La semana pasada habíamos comentado que las cuatro etapas normalmente se dan en secuencia, aunque este orden se puede alterar, e incluso hacer el camino inverso. Hoy vamos a empezar con la primera de las 4 fases de la curva del cambio organizacional, que básicamente lo que hace es ayudarnos a reconocer distintos estados por los que pasa la gente que se ve afectada por procesos de cambio.

NEGACIÓN

Mecanismo de defensa que utilizan las personas para mantener el status quo, o el confort de la situación conocida. De la misma manera, se observa cómo la negación trabaja disfrazando de alguna manera la confusión interna que tiene la gente ante la nueva realidad que están comenzando a identificar. El problema de la negación es que pospone el problema, la nueva situación, hasta que es demasiado tarde y ya está encima de nosotros. En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes actitudes:

  • Indiferencia
  • Cuestionamiento ante la información que proviene del cambio
  • Calma
  • Carecen de iniciativa
  • Rechazo pasivo en una primera instancia para luego comenzar a experimentar los primeros sentimientos y sensaciones de la siguiente fase, a través de la resistencia activa

¿Cuáles serían las mejores maneras de reaccionar ante alguien que identificamos que está atravesando la etapa de negación?

  • Mantenerlo informado, y estar siempre disponible para cualquier pregunta o cuestionamiento (política de puertas abiertas)
  • Brindar espacio para expresarse y reaccionar ante lo que el cambio representa o impacta en el día a día de esta persona
  • Asegurar un feeback fluído… pero esto se debe dar a lo largo de las 4 fases

En general esta fase se dispara como consecuencia de un rumor (el llamado radio-pasillo, elemento de suma importancia en todo lo que hace a la comunicación dentro de las organizaciones), o de un comunicado oficial inesperado. Las consecuencias más fuertes de esta etapa se traducen en lo que puede ser una planificación deficiente con la consecuente pérdida de oportunidades. En el momento de entablar las actividades de feedback y diálogo con la gente que está experimentando el cambio, es importante poder afrontar los siguientes interrogantes:

  • ¿Por qué la resistencia al cambio?
  • ¿Cuáles son las consecuencias si no acompaña el cambio?
  • ¿Qué se puede comenzar a hacer para adoptar el cambio?
  • ¿Qué actitudes que influyen en su día a día revelan que no está de acuerdo con el cambio?

La semana que viene estaremos abordando la siguiente fase dentro de la curva del cambio organizacional, que es la de la Resistencia.


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La semana pasada entramos en la primera fase de la Curva del Cambio Organizacional, la Negación. El día de hoy se lo vamos a dedicar a la siguiente etapa en la curva, la Resistencia. Recordemos que el cambio siempre se atribuye a un proceso continuo. Un evento aislado por sí mismo no es generador de cambio. Fue así que presentamos las 4 fases o etapas de la curva del cambio organizacional:

NEGACION – PERCÁTESE DE SU NEGACIÓN: Para lo que es necesario que la gente se percate y reconozca su negación, buscar Información y enfrentar la realidad.

RESISTENCIA – ACEPTE SU RESISTENCIA: En este punto es importante que la gente exprese sus sentimientos respecto del cambio y empiece a transitar el camino que esta nueva realidad propone.

EXPLORACION – APRENDA A TRAVÉS DE LA EXPLORACIÓN: Comenzando un estadío en el cual la gente empieza a aprender a través de la exploración de los factores del cambio, aceptando la nueva visión que trae el cambio, crear una Visión y buscar oportunidades de aprendizaje.

COMPROMISO – RECONOZCA SU COMPROMISO: Una vez transitadas las instancias previas es importante lograr que la gente comience a reconocer el compromiso de aceptar el cambio como nueva norma, celebrar el éxito y mantener la guardia.

RESISTENCIA

Esta fase se manifiesta cuando la gente comienza a reconocer el impacto que el cambio que está ocurriendo tiene en sus vidas y en el trabajo del día a día. Recordemos que respecto de la primera etapa hablábamos de un rechazo pasivo mientras que en este momento estamos hablando de una etapa que se caracteriza por la resistencia activa. En esta nueva etapa se acepta que las cosas como las conocían ya no son las mismas, que la situación anterior ya se ha terminado y es ahí donde la gente se da cuenta que tiene un control limitado sobre lo que lo rodea.

Puede ejercer influencia, pero con límites. Es muy común que en esta instancia consideren que no pueden hablar de lo que están experimentando, por ello la importancia del feedback constante, de la política de puertas abiertas no sólo a lo largo de un proyecto, sino como costumbre en el día a día no sólo de las empresas, sino de las relaciones humanas. En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes actitudes:

  • Enojo hacia los demás y la organización
  • "¿Por qué a mí?"
  • "¿Qué va a pasar con mis tareas, con lo que vengo haciendo?"
  • Desconfianza. Consideran que el cambio, planteado como tal es imposible
  • Ansiedad, Frustración, Depresión
  • Se niegan acompañar al cambio, adoptando una actitud pasiva

Las actitudes típicas de grupo que pasan por esta fase:

  • Esperan órdenes, no toman iniciativas
  • Hablan de fracasos del pasado
  • Constantemente efectúan críticas destructivas
  • Cuestionan la dirección de la organización o el proyecto

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La semana pasada ya transitamos el segundo cuadrante de la Curva del Cambio Organizacional, la Resistencia. El día de hoy se lo vamos a dedicar a la siguiente etapa en la curva, la Exploración. Recordemos que el cambio siempre se atribuye a un proceso continuo. Un evento aislado por sí mismo no es generador de cambio. Fue así que presentamos las 4 fases o etapas de la curva del cambio organizacional:

NEGACION – PERCÁTESE DE SU NEGACIÓN: Para lo que es necesario que la gente se percate y reconozca su negación, buscar Información y enfrentar la realidad.

RESISTENCIA – ACEPTE SU RESISTENCIA: En este punto es importante que la gente exprese sus sentimientos respecto del cambio y empiece a transitar el camino que esta nueva realidad propone.

EXPLORACION – APRENDA A TRAVÉS DE LA EXPLORACIÓN: Comenzando un estadío en el cual la gente empieza a aprender a través de la exploración de los factores del cambio, aceptando la nueva visión que trae el cambio, crear una Visión y buscar oportunidades de aprendizaje.

COMPROMISO – RECONOZCA SU COMPROMISO: Una vez transitadas las instancias previas es importante lograr que la gente comience a reconocer el compromiso de aceptar el cambio como nueva norma, celebrar el éxito y mantener la guardia.

 

EXPLORACIÓN

Esta fase se manifiesta cuando la gente que está siendo afectada por la situación de cambio acepta que esta nueva realidad es necesaria. Acepta que se trata de un cambio importante en la forma de hacer las cosas y que prácticamente es inevitable en la vida de la organización.

Continúan las situaciones de incertidumbre entre la gente, siguen surgiendo los pensamientos que están relacionados con los límites de la influencia que cada uno tiene sobre lo que lo rodea y sobre lo nuevo que se viene. Lo que ocurre es que comienza a ser tiempo de focalizarse positivamente hacia identificar las nuevas oportunidades que presenta esta nueva realidad y así poder manejar el cambio a favor de uno.

Nos encontramos en una nueva instancia de transición de la curva del cambio, donde es importante dejar de sentir el cambio como una nueva amenaza y comenzar a verlo como una oportunidad. En este momento, la gente ya comienza a estar preparada para encarar iniciativas personales desde sus lugares, buscando aportar a la transición. Comienzan a abrirse a capacitarse en los nuevos procesos, incorporando nuevas habilidades, estimulados por todo este nuevo descubrimiento pero a la vez abrumados por todo lo nuevo que tienen que aprender e incorporar para sostener la nueva situación.

Es un momento en el que se libera mucha energía que es muy importante que los agentes del cambio sepan canalizar y enfocar para hacer exitoso la implementación del cambio. En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes actitudes:

  • Perfil enérgico
  • Promueven el trabajo colaborativo
  • Confusión, Optimismo, Agotamiento
  • Toman riesgos y prueban nuevas cosas
  • Resuelven problemas, toman la iniciativa
  • Generan ideas en abundancia
  • Buscan nuevas formas de actuar y pensar acordes con la situación de cambio

Sobre estos últimos dos puntos es necesario que los agentes de cambio no pierdan atención, en función que los riesgos que se tomen sean controlados, las cosas nuevas que se prueben estén alineadas con lo que busca la organización, no se pierda el foco y que las ideas que se generen no terminen en una situación de frustración al momento de no ser implementadas. Una vez que nos encontramos habiendo transitado este cuadrante de la curva del cambio, podemos observar que:

  • Las personas ya se encuentran preparadas para afrontar el cambio, pudiendo planificar seriamente de cara al futuro
  • Como individuo o como parte de grupo, analizan los aportes que pueden hacer  a la organización
  • A través del conocimiento de la nueva realidad y la incorporación de nuevas habilidades comienzan a convencerse de que es posible el cambio, y ven la oportunidades de beneficiarse también de él, no sólo en el día a día del trabajo, sino a nivel individual
  • La próxima semana estaremos repasando el último cuadrante de la curva del cambio organizacional, el Compromiso.

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La semana pasada ya transitamos el segundo cuadrante de la Curva del Cambio Organizacional, la Exploración. El día de hoy se lo vamos a dedicar a la última etapa en la curva, el Compromiso. Recordemos que el cambio siempre se atribuye a un proceso continuo. Un evento aislado por sí mismo no es generador de cambio. Fue así que presentamos las 4 fases o etapas de la curva del cambio organizacional:

NEGACION – PERCÁTESE DE SU NEGACIÓN: Para lo que es necesario que la gente se percate y reconozca su negación, buscar Información y enfrentar la realidad.

RESISTENCIA – ACEPTE SU RESISTENCIA: En este punto es importante que la gente exprese sus sentimientos respecto del cambio y empiece a transitar el camino que esta nueva realidad propone.

EXPLORACION – APRENDA A TRAVÉS DE LA EXPLORACIÓN: Comenzando un estadío en el cual la gente empieza a aprender a través de la exploración de los factores del cambio, aceptando la nueva visión que trae el cambio, crear una Visión y buscar oportunidades de aprendizaje.

COMPROMISO – RECONOZCA SU COMPROMISO: Una vez transitadas las instancias previas es importante lograr que la gente comience a reconocer el compromiso de aceptar el cambio como nueva norma, celebrar el éxito y mantener la guardia.

COMPROMISSO

Esta fase se presenta cuando ya finalmente se elige aceptar el cambio y se empieza a trabajar con eficacia dentro de la nueva realidad y el nuevo ambiente ya modificado. Se empieza a recobrar productividad, sensación de logro y crecimiento.

Como ya habíamos dicho, las situaciones de compromiso involucran aceptar el cambio como nueva norma, en un marco en el cuál los participantes del cambio comienzan a confiar en lograr alcanzar el éxito. Confían en sí mismos, entienden el trabajo que están llevando adelante, por qué lo hacen, cuál es el beneficio dentro de la organización y qué ellos han obtenido a través de todo el proceso (mayor conocimiento, muchas veces una mejor posición dentro de la organización, mayor responsabilidad, etc.)

En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes actitudes:

  • Se evidencia confianza en sí mismo por parte de las personas, así como también ya se encuentran bajo un ambiente controlado, en comparación con las fases anteriores. Controlado desde el punto de vista que se encuentran ante situaciones que ya son conocidas y aceptadas.
  • Se sienten responsables por los resultados que se obtienen, alineados con lo requerido por la Alta Dirección y direccionados por los agentes de cambio
  • A esta altura, las personas han pasado por un proceso de aprendizaje en base a exploración y experimentación, lo que venía pasando en la etapa anterior, habiendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente en el nuevo entorno
  • Tienen conciencia completa de las tareas que están llevando adelante, conocen el proceso completo y están de acuerdo con que es la mejor manera de llevarlo adelante
  • Esto genera que se reduzcan las situaciones de stress y conflicto, a través del conocimiento y aceptación del proceso completo
  • Se han adquirido nuevas habilidades técnicas
  • Aceptación, alivio, sensación de realización y logros, orgullo y pertenencia
  • No se desea volver al pasado y se aceptan las nuevas formas como el nuevo status quo

En esta etapa, los agentes del cambio que han llevado adelante la implementación de la nueva realidad, deben estar atentos para poder sustentar esta situación, brindando la posibilidad de facilitar y viabilizar:

  • Mirada hacia el futuro, planteando objetivos a largo plazo. Cuantificables, claros, realizables
  • Premiar las respuestas positivas, el esfuerzo y los logros.
  • Alentar la comunicación entre el equipo y el compartir experiencias
  • Convertir en nuevos agentes del cambios a aquellas personas que participaron del proceso de cambio que acaba de finalizar, haciéndolos partícipes de la sustentabilidad de la nueva realidad. Solicitarles que ayuden a otros a poder encarar el cambio. El actual u otras situaciones de cambio que estén por implementarse. Cómo lo logran esto los agentes del cambio?
    • Demostrando conocimiento y capacidad en el manejo de situaciones de conflicto
    • Con Humildad, mostrándose receptivos y comunicativos con todo el equipo de trabajo
    • Demostrando tener una actitud de puertas abiertas constantemente
    • Mostrando confianza e integridad
    • Todos estos puntos le brindan al agente del cambio un marco de credibilidad personal ante el resto del grupo, que le permite convertirse en el capitán del barco del cambio

Finalmente se observa, como consecuencia del compromiso:

  • Cultura de alto desempeño
  • Alineamiento entre los resultados y los objetivos organizacionales
  • Enfoque en la mejora continua.

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